记者丨朱依依编辑陶力丨高梦阳视频丨刘舒婷婷跑路 娃哈哈集团内部纠纷带来了新的节点。 10月10日晚间，有消息透露，宗富力先生于9月12日辞去娃哈哈集团股份有限公司法定代表人、董事、总裁等相关职务，并经股东大会和集团董事会批准相关程序。娃哈哈集团相关负责人向21世纪经济报道记者证实，这是“事实”。有消息称，宗馥莉辞职的主要原因是娃哈哈品牌使用权“不规范”，宗馥莉决定经营自己的品牌“娃小宗”。另据报道，宏盛集团原法务总监徐思敏将出任娃哈哈集团总裁。种种迹象表明，娃哈哈集团内部矛盾正变得更加公开和激烈。天眼查就业资料显示，宗馥莉已与超过210家公司合作，其中存在或运营的公司超过200家。其中包括娃哈哈商业股份有限公司、杭州娃哈哈集团有限公司、杭州娃哈哈集团有限公司等。宗馥莉是上述公司的董事长兼首席执行官，并拥有10余家公司的股份。宗馥莉合伙或创办的公司超过210家。值得一提的是，这是钟胡利第二次选择辞职。此前，宗馥莉2024年7月的辞职信在网上流传。由于部分股东“质疑娃哈哈集团经营管理的合理性”，钟胡利辞去娃哈哈集团副总裁、总经理职务，并决定“不再参与公司经营管理”。这波辞职潮在宗馥莉正式接任娃哈哈集团法定代表人、总裁兼首席执行官后不久就结束了。钍e市场也解读了索福雷“以退为进”的意图。根据目前股权结构，娃哈哈集团共有三个股东：李索芙持股29.40%、杭州上城区文化商景光投资控股有限公司持股46.00%、娃哈哈集团草根联盟联合委员会持股24.60%。宗富力的新辞职，让娃哈哈集团股东之间的矛盾更加公开化，引发外界猜测娃哈哈集团接下来的意图和行动。事实上，从“娃哈哈”品牌之争来看，钟胡莉的辞职决定并非没有痕迹。就在一个月前，有消息称，宗馥莉实际经营的宏盛饮料决定推出新品牌“挖小宗”。 9月13日，一份杭州内部文件被泄露，是赫哈尔宏辉食品饮料有限公司，标题为《关于实施年龄限制的通知》。《2026年销售年度沟通》》中称：“自娃哈哈集团创始人去世以来，公司努力解决各种历史遗留问题。”为了保持娃哈哈品牌使用的合规性，公司决定从2026年新的销售年度开始，改用新的“和牛庄”品牌。 规定：“在现行资本结构下，使用‘娃哈哈’品牌需要一致同意。”娃哈哈集团股东或任何其他方均无权使用。 “目前，‘哈哈’品牌的商标价值超过900亿元。面对这个烫手山芋，钟福利放弃了“哈哈”，自己创立了新品牌“何小宗”。有趣的是，中国政府于今年5月12日正式宣布了eThis。娃哈哈集团“娃哈哈之家”（现更名为“哈哈角”）宣布，不加糖茶博士墨水“芭蕉宗”现已推出“宁乡乌龙”口味。结合2024年宗馥莉正式上任以来一系列战略调整的轨迹来看，此次事件所体现的困境并非“企业二代”转型那么简单。传承从来不仅仅是力量的传承，而是血脉的传承那么简单。从公司治理角度来看，与国企成熟的专业化管理体系不同，民营企业的传承需要控制权、管理理念、企业文化等深层次的策略，往往伴随着阵痛。 2004年回国后，钟胡利以“实习生”的身份深入娃哈哈基地，经历了长达近两年的漫长培训周期。几十年了。在此期间，他主导推出了KellyOne个性化饮料、跨界AD钙奶冰淇淋等创新举措，ch 表达了他与年轻消费市场建立联系的愿望。公司推进企业名称变更、管理架构调整等改革。但由于员工反对，争议集中在“娃哈哈的掏空”上。父亲宗庆后去世后，公司的资本结构也恢复了三方平衡。宗馥莉向侯宗庆收购娃哈哈集团29.40%的股权，杭州商城文化商旅投资控股有限公司持股46.00%，娃哈哈集团草根联盟联合委员会持股24.60%。但由于员工持股变更不彻底，股权主体宗馥莉仍面临法律纠纷和内部阻力。核心成员建学峰接受调查的事件，反映了团体内部的动荡。从公开数据来看，宗富力领导的宏盛饮料集团一度占据了三分之一的份额。集团的收入，证明其不是没有战斗能力的“空降兵”。然而，当他进入更大的娃哈哈实体时，他面临着父亲钟庆厚几十年来建立的强大分销网络和强大的管理文化，一旦进行结构调整，这一步可能会产生系统性影响。娃哈哈的治理结构长期以来一直是其创始人的特色。创始人宗庆后素以“家族文化”管理和亲力亲为的经营模式着称，在企业发展初期取得了令人瞩目的成绩，但同时也给现代企业体系的构建带来了相对滞后。当规模增大，当公司规模超过800亿元时，这种高度集中的模式必然会面临效率方面的瓶颈。宗馥莉出身于西方管理背景，倾向于制度化、流程化的治理模式。他曾经说过，合作企业将从“人民执政”走向“法治”。我已经公开表示这是必要的。去年7月初曾出现过短暂的辞职潮，但很快就平息了。然而，近一年来，宗馥莉不断收紧对娃哈哈集团的控制。今年7月，随着三个同父异母的兄妹的出现，苏芙丽发现自己陷入了巨大的漩涡中心。哈哈哈，哈尔滨集团创建三十多年来，也经历过前所未有的风浪。遗憾的是，宗馥莉这次的过渡并不顺利。事实上，企业二代接班人与原有体制的冲突，本质上是两种管理理念的冲突。从子公司定位调整的细节来看，普遍知道子公司部分管理权被释放，为引入更专业的专业团队腾出了空间并加强公司第二代管理核心战略层面的建设。我国民营企业继承中类似的案例还有很多。碧桂园杨惠妍从父亲杨国强手中接班，经历了十几年的逐步接班。新希望的刘畅先生沿袭其父亲刘永好先生建立的“联席总裁+联席CEO”体制，成功转型公司。这些案例揭示了共同点。代际传承需要设计科学的过渡机制，而不是简单的就业或血缘替代。纵观现代中国民营企业的接班人情况，第二代接班人普遍面临三大挑战。首先，战略转型与创新尝试之间存在矛盾。老一辈企业家通过发现市场机会来建立商业帝国。时间一定程度上，时代造就英雄，也有适合时代的时间和地点。继任者面临品牌年轻化和数字化转型的新挑战，这必然需要对传统渠道和产品结构进行重组。平衡各方利益很重要。第二个问题是新旧设备整合的管理问题。将资深企业家与新一代管理团队融合，是几乎所有民营企业在继任过程中共同的痛点。宗馥莉面临的一大挑战是如何建立一个既保持公司核心又不丧失创新活力的组织架构。第三是公司治理合规性。是水平。 9月13日，杭州赫哈红辉食品饮料有限公司内部文件被泄露，显示该公司一直在努力解决多项历史问题。娃哈哈集团创始人去世后提起诉讼。为保持“娃哈哈”品牌使用的合规性，我公司决定自2026年新销售年度起，改用新品牌“娃哈哈”。在现有资本结构下，“娃哈哈”品牌的使用需要娃哈哈集团全体股东的一致理解；否则，任何一方均无权使用。目前还很难确定谁有权决定娃哈哈品牌的使用，但这可能是钟胡利决定创业的重要触发因素。所有人都在关注她创立的“五小宗”能否重拾辉煌。但无论如何，宗馥莉的职业转变为我们了解中国家族企业治理的改善提供了一个窗口。代际传承不是终点，而是迭代公司治理模式的新起点。在世界各地，生存像洛克菲勒家族和穆里埃家族这样的百年家族依赖于所有权和管理权分离的现代企业制度。通过家族架构、家族办公室等机制，我们不仅保持家族对公司的控制权，还让专业人才为公司注入源源不断的活力。对于创业38年的娃哈哈来说，建立清晰的决策机制和未来权力交接的规划比选择接班人更重要。因此，宗富力的“前进和后退”并不是结束。只有在外界目光在场的情况下不再关注接班人和创始人，娃哈哈才能真正完成现代治理的转型。证监会出品丨21财经客户端21世纪经济报道主编丨姜培培实习编辑张家瑜6月21日
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